社企重點出擊 成敗還看政府！

信報財經新聞 2007-04-26 魯姜

政府高調推行社會企業，更欲借助透過扶貧委員會進一步發展社企，以協助弱勢社群重投勞動市場。不過推行了幾年，成效強差人意，連政府自己也承認，公眾對社會企業的認識仍然很少。
　　上周中大有學者就其中的成敗關鍵作了詳細分析，是迄今少數具參考價值的文章之一，政府主其事的官員若要社企概念成功推行，非要向其取經參考不可。
　　政府一向標榜長者安居服務協會（簡稱「長協」），許之為社企成功的例子。作為研究對象，長者安居服務協會值得研究的地方確實不少，信筆拈來，已有下列六項：
　　一、長者安居服務協會成立足有十年，最為公眾所熟悉的產品和服務是「平安鐘一線通」，其出現皆因當年政府為了回應寒流襲港引致過百名被忽視的獨居長者猝逝之慘劇，在公眾輿論壓力之下，有關部門被迫必須在短期內做出實質行動來照顧獨居長者，一些熱心人士及社工遂趁機成立長協，並促使政府向之購買服務，「平安鐘」因此盡得天時之利而一鳴驚人，開拓了獨居長者的市場需要。
政府「養大」長協
　　長協市場之能成功開拓，主要時機其實是由政府一手造就而成。事實上類似平安鐘的服務早已有之，但一向只是保安公司的雞肋，在政府被迫要向市場購買有關服務之前，這個市場並沒有發展潛力。
　　二、除了政府在一起步便成為其固定長期大客戶，使長協收入來源有保障之外，由於董事局成員不少來自社福機構，不少老人客戶遂可由社福機構轉介，加上其銷售模式與常規市場截然不同，例如房署便採取一次過付款購買終身服務的形式，使長協獲得一筆大額收入作起動費，以解決現金不足問題；而社署則以月費形式購買服務，細水長流源源不絕，使其得以應付長期營運經費。
　　收入一起步便有了保障，業務健康地發展，到成長後有餘力可以出外競爭時，長協才開始發展更大的私人市場和賺取更多的利潤。不過，據悉至今其客源主打似乎仍是來自政府，私人市場的收入仍只是錦上添花或飯後甜品而已。
　　此外，因其份屬慈善機構，每年可以繼續勸捐及找尋贊助，成為另一經常性收入來源，加上部分轉介的長者屬慈善性質，由該會免費提供終身服務，善款不絕而來，令其社會任務得以持續推行。
　　三、長者安居服務協會一直以「非牟利慈善社會服務團體」為定位，由始至今致力營造慈善機構形象，成功地獲得公眾認同，招攬了龐大的義工隊伍，獲得大量義務勞動力，以降低人力資源成本，即使協會本身有聘任受薪員工，但其目的並非為弱勢社群提供就業機會，必須講求成效及工作表現，所以不會因此而增重營運成本。
　　四、由始至今，長協都幸運地覓得有心人出任董事及營運者，長協的總幹事為專業社工，出身非政府機構，是個深具商業頭腦的管理人員，他深諳財來有方之道，樂意與商界合作，明白商界運作原則，不少曾與他合作的團體都盛讚他能同時成功顧全商業利益與慈善形象的平衡，滿足各方夥伴所需，因此過去所推出的「商業」計劃，事半功倍。
　　五、長協初期以盡其在我、不計成敗的弱者形象出現，即使所提供的服務不能與當時的常規市場企業相比，但用家卻樂意接納，不會將之相提並論。長協接受房署「一次付款、終身享用」的條件，更足以令所有同期的業界競爭者卻步，因為沒有人肯做這樣無了期的蝕本生意。利用其弱點優勢贏得市場，長協是經典之作，後來其非牟利的形象及經營宗旨已深入民心，使其他營商者更無心與之競爭，遂索性將市場雙手拱讓，不再介入這門無利可圖的生意。
始創軟硬件組合服務
　　六、長協的平安鐘服務，既有硬件亦有軟件，硬件是直接連繫傳呼中心的先進電話系統，軟件是除了接線生外，還有不時撥電話問候長者的義工，以及每逢佳節造訪獨居老人的親善大使。這個軟硬件服務組合，令不論商營或公營機構都無法與之相比，更遑論是競爭，提供這類看似簡單的呼叫服務，必需在最短時間內達到最大經濟效益的臨界點 (critical mass)，才容易生存及經營下去，否則極易流血不止，又或是引來仿傚者眾，令市場容易變得四分五裂，令任何一家經營者都無法堅持下去。
　　軟硬件組合的出現，令服務必須兩者兼備才為市場接受，長協是服務標準的始創者，日後即使有人大膽挑戰市場，由於長協已有 critical mass，迎戰自然更易，更可領導服務潮流，不斷拓展市場需要，以便增加客源及收入。
　　長者安居服務協會具備天時、地利、人和的優勢，所以有幸能夠存活至今天，而且累積了千萬元盈餘。試想倘若有朝失去了政府這個長期大客戶，相信長協也會像其他小型社企一樣，最多也只能見日過日，絕對再談不上什麼持續發展！
　　政府高調叫其他社企仿傚長者安居服務協會，首先得要給予他們相同的資助條件，才可以再談其他。不過，長協再成功也好，還未能滿足政府推行社企是為了創造就業機會及扶貧的期盼。
　　翻開有關文獻，即發覺政府對社企的期望多到不切實際，包括滿足社會需要、創造就業機會、促進員工發展、建立社會資本、推動可持續發展，收益主要用於促進社區、弱勢社群及社會企業本身的發展及投資，重視社會價值而非個人經濟利益等等。
　　其實若要社企有足夠的存在空間和價值，政府只應定下單一目標，扶貧就是扶貧，即使動用公帑津貼補助也在所不惜，因為一旦有了工作，貧民以及弱勢社群的自我感覺良好，信心開始恢復，社會自然得益，政府可別寄望社企有朝一日能夠完全自給自足自食其力，否則崇高目標永遠將難以達到。況且讓弱勢社群或中年非技術工人透過社企得以發揮其工作動機及能力，總比讓他們坐在家中乾領綜援好得多。政府未幫助社企成功上馬打穩陣腳，便已期望他們可以自力更生，這樣做是否合理？誰人也會知道不易為。
扶助社企不能見好即收
　　社企一直未為公眾認識，因為公眾不知道支持社企的原因及動機，更不知如何看待社企。如果視之與商營機構無異（這是政府的如意算盤及最終目的），消費者自然有權要求社企提供與市場同樣甚至更物有所值的服務；但這可會是社企勝任的要求？如果只視之為出於善心的支持，政府便得要身先士卒以為典範，給予足夠的資助，使其能繼續經營下去。否則，為什麼公眾要有樣學樣支持社企，甚至要代政府承擔日後所有的包袱？
　　不論是政府或商界，必須不斷給予社企消費客源、人力資源及財政資源，三者可以任擇其一、二或三，而非見好即收，任其自生自滅。長者安居服務協會的成功例子，說明了透過政府、商界、志願團體和熱心人的合力，可以開拓獨居長者市場，以合理價錢提供軟硬件合體服務，這是私人企業及純市場主導環境所做不到的；但其他社會企業的存在價值及空間可能不是這樣，而是照顧弱勢社群、製造貧民就業機會，或是另有其他目的，他們因此而需要的支持自然不會一樣，須倚賴公眾團體及熱心人士代為定出和付諸行動。
　　這種深入的探討、研究和決定過程，才是製造成功社企的起步點，如果不先把這些問題、需要及定位爬梳理順，社企根本不會興起，即使有亦僅會是曇花一現。