亞洲社會企業發展經驗 （下）

什麼是社會企業？社會企業與傳統的私人或商業企業有何差別？
藉由前述三個案例，我們至少可以定義主要的差別在於（1）主要的利害關係人或受益者、（2）主要的企業目標，以及（3）企業的經營理念。
下表整合了這三個不同的差別：
私人企業
主要利害關係人（Stakeholders）及受益人：有錢的股東或資金擁有者主要目標：獲利企業理念：累積性
社會企業
主要利害關係人（Stakeholders）及受益人：非主流（邊緣）部門主要目標：雙重或三重目標企業理念：分配性
傳統的商業企業主要的利害關係人及受益者是經營者與股東，他們通常是資金投資的個人或家族。相較之下，社會企業主要的利害關係人或受益者，是一個部門、一個社區或一群人，通常又以社會中的非主流（邊緣）部門為主，在某一些情況之下，他們可能擁有這個企業，但是也有可能他們不擁有企業的所有/控制權。例如，Pekerti及Maireang農民團體主要的利害關係人分別是一群社會邊緣的工藝品製作者及種植橡膠的農民。這兩群人並不擁有所屬的社會企業。
就主要目標來看，傳統的商業企業有清楚的底線即獲利。相對的，社會企業主要特性是取得雙重或三重目標。與其他商業極為相像的是它也需要產生剩餘或利潤，但是財務上不斷地發展並不是其底線，它主要順應依該區（組織）自然發展。社會企業的第二個底限，即達成社會目標，如Maireang農民團體的案例，賦予邊緣製造者能力或增加其機會，或如Pekerti案例，提供工藝品製作者進入市場管道以改善其生活品質。社會企業的第三個底限，即維護環境的永續發展或文化的完整性。以PETA的經驗來看，它的三大底限是：確認其表演及服務為社會所滿意、使藝術的探索得以完善健全、財務上可以平衡並持續發展。
事實上，達成這些發展目標，不論是社會的、政治的、文化的、經濟的或生態的，通常其利潤（盈餘）目標上不盡相同。這就是為何社會企業也被稱為：經營企業雙重或三重目標的藝術。就企業經營理念來看，傳統企業是不斷累積的，而社會企業則是以分配為主的。傳統企業將其成本極小化，並使其收益極大化，以增加企業擁有者個人或家族的財富。在這樣的過程，從事商業的成本通常也排除了社會或環境的成本。真實的案例如採礦或伐木公司，經常在他們的社區製造了社會或環境的問題與災難。社區因為污染導致健康問題，或因土地侵蝕、森林砍伐而失去生計與生活，但這些都無法透過有用的調查而將成本計算在其公司或財務報表內。這些成本也不由這些公司承擔，反而是讓社區及一般民眾來負擔。換句話說，天下沒有白吃的午餐，私人公司的獲利往往由大眾概括承受。
相較之下，社會企業所得的財富，是分配給較廣大的社會各部門，而不是使少數個人或家族的富有。社會企業將傳統企業所減少的成本（例如，原料及工人的支出）當作給主要利害關係人的利益（例如，付給橡膠農民或邊緣工藝品製作者的費用）。也就是說，社會企業的理念是為了分配，最佳的結果是，社會企業獲得一定之利潤或剩餘後，進一步關注社會及環境付出之成本，而做出對人類更積極的貢獻--解決社會及環境的問題。
從非主流部門的主要利害關係人之觀點來看，有三種社會企業發展的策略，在AIM-CAFO的模範案例研究中是十分著名的。以PETA個案為例，資源募集策略（Resource mobilization strategy）的目的在於從出售貨品或服務中產生盈餘，並將盈餘用於預定的發展計畫或機構。仲介功能策略（Intermediation strategy）主要是為了滿足提供服務可及性的需要，例如在Pekerti個案中提供印尼非主流工藝品製作者提供發展與行銷工具。在泰國Maireang 農民團體個案中，培力（賦權）策略（Empowerment strategy）是將社會企業的所有權與控制權給窮人或弱勢團體。
如同AIM-CAFO研究所示，上述策略並非互斥。特別是在印度的Basix 集團個案中，結合培力（賦權）與仲介功能策略以創造更大影響的可能性。Basix 集團透過結合銀行與非銀行機構，對橫跨六個省的145,500位受補助的勞工、沒有土地的窮人、小農、微型或小型企業，提供財務與其他服務。在移交一個非銀行融資公司的所有權與管理權給5,000家窮女人自助團體時，他們結合了培力（賦權）策略的努力。
在Basix集團個案中可以發現，起初窮人所組的社會企業在運用培力（賦權）策略時不需要所有權與管理權的。許多成功的培力（賦權）策略在本質上是權力下放的。其社會企業的所有權與管理權是隨時間逐漸轉移至窮人，並且讓他們有足夠的能力來建立流程機制以利運作。
仲介功能策略具有立即為大批窮人創造市場空間的潛力。結合仲介功能策略與權力下放的培力（賦權）策略可能會為窮人創造更大的市場空間或成為市場上重要的角色，像是社會企業的所有者或經理人。