社企例子

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香港聖公會麥理浩夫人中心- 社會企業網
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行政長官在社會企業發展交流會致辭全文

以下為行政長官曾蔭權今日（六月一日）出席由民政事務局舉辦的「凝聚社會力量　鼓勵自力更生－社會企業」交流會的致辭全文：（只有中文）　

各位：　　

我競選時承諾過進一步推動社會企業的發展，促成商界與非政府機構合作，並在政府有關部門的支持下，在社區創造更多就業機會。之後，我見到社會引發了不少討論，有支持、也有疑問。但大體上是認同發展社會企業的「助人自助」概念值得支持。要為社會企業發展打好基礎，政府及社會各界需要更多了解及討論這個重要課題，令我們在推動有關的工作時考慮得更全面、更周詳。今天的交流會只是一個開始。我們不可能即時為所有問題取得答案，但我相信今天的討論可以為我們籌辦今年稍後舉行的高峰會提供非常有用的參考資料。　　

社會企業與一般慈善機構不同，社會企業要有企業精神，要透過在市場上提供貨品或服務賺取回報，就這點來說，社會企業與一般企業並無分別。但成功的社會企業不單要自負盈虧，亦可進一步運用利潤和盈餘，達致社會企業助人自助的目的。　　

社會企業的創立是源於一份信念，相信有就業困難的人士，只要獲得適當機會，就可以迸發出潛能，用自己的力量改善生活，重拾自信，亦為社會釋放一些新的力量。這一點在數年前，透過政府撥款五千萬元為協助傷殘人士就業的「創業展才能」計劃中已得到引證。而去年推出的「伙伴倡自強」計劃更加將社會企業的受助對象擴展到健全的弱勢社群人士，提供工作機會，提高他們的就業能力，達至自力更生，並引進社區為本和伙伴合作的精神。　　

所以，社會企業的意義和價值不只是提供一份工這麼簡單，而是透過提供工作機會去引發沉寂了的生產力，令有就業困難的人士重新積極投入生活，重拾向上的動力。它代表一種珍惜人、尊重個體的價值。我記得參觀過一間經營學校小賣部的社會企業，裏面的員工無論是琴姐、忠哥又或者是基麟，雖然薪金未必很高，但都流露一份很難得的自信，因為工作令他們有機會貢獻社會，實現自我。　　我明白社會企業在賺取盈利之餘，還須達到社會目的，營運毫不容易；而政府要推動社會企業蓬勃發展，也非易事。　　

首先，社會企業要同時兼顧商業和社會目的，他們必須不斷創新，尋找市場空間，提供社會或某些群體所需要但又往往缺乏的服務，與此同時又要避免對中小企構成不公平競爭。所以，他們的創意可能要比一般的企業還要高，才能在市場中找到他們適當的位置。　　

第二，社會企業要蓬勃發展，商界的支持是不可或缺的。雖然目前香港有超過200家社會企業，但私營機構積極參與和合作的不多。我希望商界將來可以投入更多，除了財政上的支持，更重要的是協助社會企業人員提升競爭力，為社會企業提供商業意見、訓練和支援，彌補他們在商業上的不足，而政府則負責建立有利的經營環境，特別是社會企業的營商環境，包括為社會企業提供種子基金、改善規管環境等。社區、商界及政府的三方合作伙伴關係，是推動社會企業良好發展的關鍵。　　

我剛才提及的議題需要整體政策配合。在政策安排上，我在上月宣布特區政府架構的重整安排，提出由民政事務局負責推動社會企業的發展。該局會負責社會企業發展的政策，並研究相關的規管架構能否配合本地社會企業的發展和需要。　　

在過去兩個月，我很高興見到社會開始對社會企業有較深入的討論，在最近的普查，社會人士對社會企業的概念及支持亦有提升。今日出席這個交流會的非政府機構都有相關營運社會企業的經驗。今日也有相關的委員會成員出席，提供寶貴意見。非政府機構在營運社會企業的過程中，會有困難或挫折，但亦有喜悅及滿足感。你們這些經驗或教訓都值得我們參考。　　

社會企業這名詞或許十分新鮮，但其實有些社會企業存在已久，例如今天將和大家分享經驗的救世軍，自六十年代便開始舊衣物回收服務。政府對社會企業的支援也不是今天才開始，我們已經累積了一定經驗，這些都可作為我們討論的基礎。正如我一開始所講，你們提出的問題不一定即時有答案，但我希望大家能夠真情對話，我亦會細心聽取大家的意見，得出一個好的共識，使社會企業可以盡快推前。　　

多謝大家！

完

２００７年６月１日（星期五）
香港時間１５時５６分

引用自：http://www.info.gov.hk/gia/general/200706/01/P200706010149.htm

香港要有不一樣的社會企業

香港社會服務聯會就社會企業發展向行政長官提交的建議書，提及香港的社企大約有200家，其中約有170家是來自社福機構。無可否認，以社福機構的角度去發展社企，是順理成章的途徑，因為社福機構有明確的社會訴求。但在商業營運的領域，社福機構卻稱不上是老練的企業家，要建立一個成功的企業，往往不是非牟利經營者能夠容易掌握，所欠缺的，是那份創意、膽識、開拓資源的能力、靈敏的商業觸覺，這些都需要一點天賦或後天培育才能擁有。
然而，政府計劃打造的社企，盡皆以社會服務機構為本，並且要求社企不應與其他商業機構競爭。我認為這是既不切實際又矛盾的想法。一方面想為弱勢社群籌組社企以解決生活上的問題，當知道要運用公帑來刺激社企的發展，又恐怕社企的興旺會打擊中小企業的既有利益，所以才定下這樣的一道「緊箍咒」，以有限的思維去規範社企的定義，令培育社企的過程無端增加了一重障礙。
事實上，社企的經營可以有很多模式，主要取決於社會服務的項目計劃與其商業業務的關係。主要可歸納為三類，其中「結合型社會企業」（embedded social enterprise）是較為普遍的模式，其商業業務是完全與社會服務的項目計劃互相結合，透過經營企業來支援其機構的社會目標任務。在香港常見的「結合型社會企業」，以創造就業最為普及，主要是因為由社福機構帶動的社企，如民協辦的三行工人合作會及神託會的大茶壺小賣店等，都著重培訓勞工技能及增加就業機會。
另外兩種模式在香港較為少見。以「綜合型社會企業」（integrated social enterprise）模式經營的社會企業，只有部分商業業務是與社會服務項目計劃重疊。商業業務本身有特定的市場目標客戶，具有較高的經濟收益，雖然可以獨立地營運，但因配合社會服務計劃的目標，所以共同開發生產貨品，並分攤宣傳成本，致力發揮協同效應。舉一個實例，印度有一家企業是生產眼鏡的，市場劃分為城市與鄉郊兩個地區，社會目標是要扶助鄉郊地區的人改善視力，幫助因為眼疾而失去工作能力的人。由於兩地購買力的差異，公司的策略是生產質量相同的產品，配以綜合市場推廣，但以較低的定價銷售給鄉郊地區的醫院。最終較賺錢的城市區域銷售額達標了，鄉郊地區的社會使命任務也完成。
第三種模式是「對外型社會企業」（external social enterprise），其商業業務與社會服務計劃是分開的，可以子母公司的關係存在，而來自商業的收益會被用來支援社企那部份的營運。位於聖地牙哥市的「社區診所組織」(Council of Community Clinics)，透過兩間非牟利機構及一間純商業的子公司，為市內社區的診所提供集體訂購醫療用品的折扣優惠。因為商業運作的子公司與提供社會服務的機構沒有重疊的客戶群，賺錢的公司便能夠撥款支持從屬的社會企業。對外型社會企業講求盈利的額度，所以很多時候未必與其支援的社會目標有直接的關係，但機構支援性的特色，能確保足夠的資金用來發展社會企業。
出色的社會企業家，是社會上一股轉化的動力，是有抱負、有遠見、不畏困難、絕不容易退縮的開拓者。香港必須從多個層面開拓社會企業，不可單方面依賴由社褔機構演化為社企。要發展社會企業，培育多元化思考的社會企業人才是當務之急。有見及此，今年五月由中文大學聯同其他七間大學舉辦的「香港社會企業挑戰賽」，宗旨就是希望啟發大學生以創新、多角度的思考，創立符合市場需求的社企營運模式。我期望社會各界聯同莘莘學子，共同為香港，創出不一樣的社會企業經營模式。


引用自：http://mingles.vox.com/library/post/%E9%A6%99%E6%B8%AF%E8%A6%81%E6%9C%89%E4%B8%8D%E4%B8%80%E6%A8%A3%E7%9A%84%E7%A4%BE%E6%9C%83%E4%BC%81%E6%A5%AD.html

亞洲社會企業發展經驗 （下）

什麼是社會企業？社會企業與傳統的私人或商業企業有何差別？
藉由前述三個案例，我們至少可以定義主要的差別在於（1）主要的利害關係人或受益者、（2）主要的企業目標，以及（3）企業的經營理念。
下表整合了這三個不同的差別：
私人企業
主要利害關係人（Stakeholders）及受益人：有錢的股東或資金擁有者主要目標：獲利企業理念：累積性
社會企業
主要利害關係人（Stakeholders）及受益人：非主流（邊緣）部門主要目標：雙重或三重目標企業理念：分配性
傳統的商業企業主要的利害關係人及受益者是經營者與股東，他們通常是資金投資的個人或家族。相較之下，社會企業主要的利害關係人或受益者，是一個部門、一個社區或一群人，通常又以社會中的非主流（邊緣）部門為主，在某一些情況之下，他們可能擁有這個企業，但是也有可能他們不擁有企業的所有/控制權。例如，Pekerti及Maireang農民團體主要的利害關係人分別是一群社會邊緣的工藝品製作者及種植橡膠的農民。這兩群人並不擁有所屬的社會企業。
就主要目標來看，傳統的商業企業有清楚的底線即獲利。相對的，社會企業主要特性是取得雙重或三重目標。與其他商業極為相像的是它也需要產生剩餘或利潤，但是財務上不斷地發展並不是其底線，它主要順應依該區（組織）自然發展。社會企業的第二個底限，即達成社會目標，如Maireang農民團體的案例，賦予邊緣製造者能力或增加其機會，或如Pekerti案例，提供工藝品製作者進入市場管道以改善其生活品質。社會企業的第三個底限，即維護環境的永續發展或文化的完整性。以PETA的經驗來看，它的三大底限是：確認其表演及服務為社會所滿意、使藝術的探索得以完善健全、財務上可以平衡並持續發展。
事實上，達成這些發展目標，不論是社會的、政治的、文化的、經濟的或生態的，通常其利潤（盈餘）目標上不盡相同。這就是為何社會企業也被稱為：經營企業雙重或三重目標的藝術。就企業經營理念來看，傳統企業是不斷累積的，而社會企業則是以分配為主的。傳統企業將其成本極小化，並使其收益極大化，以增加企業擁有者個人或家族的財富。在這樣的過程，從事商業的成本通常也排除了社會或環境的成本。真實的案例如採礦或伐木公司，經常在他們的社區製造了社會或環境的問題與災難。社區因為污染導致健康問題，或因土地侵蝕、森林砍伐而失去生計與生活，但這些都無法透過有用的調查而將成本計算在其公司或財務報表內。這些成本也不由這些公司承擔，反而是讓社區及一般民眾來負擔。換句話說，天下沒有白吃的午餐，私人公司的獲利往往由大眾概括承受。
相較之下，社會企業所得的財富，是分配給較廣大的社會各部門，而不是使少數個人或家族的富有。社會企業將傳統企業所減少的成本（例如，原料及工人的支出）當作給主要利害關係人的利益（例如，付給橡膠農民或邊緣工藝品製作者的費用）。也就是說，社會企業的理念是為了分配，最佳的結果是，社會企業獲得一定之利潤或剩餘後，進一步關注社會及環境付出之成本，而做出對人類更積極的貢獻--解決社會及環境的問題。
從非主流部門的主要利害關係人之觀點來看，有三種社會企業發展的策略，在AIM-CAFO的模範案例研究中是十分著名的。以PETA個案為例，資源募集策略（Resource mobilization strategy）的目的在於從出售貨品或服務中產生盈餘，並將盈餘用於預定的發展計畫或機構。仲介功能策略（Intermediation strategy）主要是為了滿足提供服務可及性的需要，例如在Pekerti個案中提供印尼非主流工藝品製作者提供發展與行銷工具。在泰國Maireang 農民團體個案中，培力（賦權）策略（Empowerment strategy）是將社會企業的所有權與控制權給窮人或弱勢團體。
如同AIM-CAFO研究所示，上述策略並非互斥。特別是在印度的Basix 集團個案中，結合培力（賦權）與仲介功能策略以創造更大影響的可能性。Basix 集團透過結合銀行與非銀行機構，對橫跨六個省的145,500位受補助的勞工、沒有土地的窮人、小農、微型或小型企業，提供財務與其他服務。在移交一個非銀行融資公司的所有權與管理權給5,000家窮女人自助團體時，他們結合了培力（賦權）策略的努力。
在Basix集團個案中可以發現，起初窮人所組的社會企業在運用培力（賦權）策略時不需要所有權與管理權的。許多成功的培力（賦權）策略在本質上是權力下放的。其社會企業的所有權與管理權是隨時間逐漸轉移至窮人，並且讓他們有足夠的能力來建立流程機制以利運作。
仲介功能策略具有立即為大批窮人創造市場空間的潛力。結合仲介功能策略與權力下放的培力（賦權）策略可能會為窮人創造更大的市場空間或成為市場上重要的角色，像是社會企業的所有者或經理人。

亞洲社會企業發展經驗（上）

亞洲社會企業發展經驗（上）
「永續發展」(sustainability) 在過去幾十年中，已成為NGO工作者非常喜愛的名詞。「永續」一詞不只是用來描述人們所期望的未來社會或社區，也可用來描述發展介入後人們期待的改變，或各團體（社群）渴望追求的永續未來的境界。
在南半球及東南亞地區的開發中國家，公民社會組織（Civil society organizations or CSOs）特別關注永續發展，這也是他們迫切的議題，因為傳統的財務資源來源—即公部門、私部門、在地的及國外的機構所提供的補助金，已日趨減少了。 例如，菲律賓教育劇團協會（Philippine Education Theater Association or PETA），以劇團作為社會改革或賦權（empowerment）的手段而有名，但在八０年代卻出現嚴重問題，因為其主要的捐款者要求PETA必需訂定會產生收入的計畫。PETA於是開始瞭解商業市場，並訂出各場表演活動的基本費用。如今，大約有40％的年收入是從地方收入而來的--即劇場的表演及服務所得。
永續發展的重要性促使亞洲地區公民社會的行動者，成立仲介組織（intermediary organizations），提供原來非主流（邊緣）社會部門（marginalized sectors）所不能得到的服務，這包括產品開發、市場行銷、財務分析、科技運用及其他服務等。七十年代中旬，印尼的非政府組織（NGO）人士成立了Yayasan Pekerti，一家非營利性質的基金會，致力於發展以社區為基礎的經濟，他們聚焦於非主流的工藝品製作者身上。隨後，基金會又成立PT Pekerti Nusantara 商業部門，作為媒介的角色，以協助社區將產品賣到市場上去。經過幾年後，Pekerti 則開始支持並實踐公平交易行動，這個行動也促成非主流工藝品製作者更瞭解市場取向，且能成為國際貿易中不可或缺的伙伴。
除了扮演仲介者角色之外，組織非主流（邊緣）部門經驗豐富的行動者，已經體認到永續發展是具有經濟賦權授能的功能。他們觀察到非主流（邊緣）部門需要獲得策略性資源與市場行銷流程的控制權，這能力可使他們在工作上獨立自主並發展自己的社區（社群）。這也是Prayong Ronnarong—一位北泰國的社區領導人，致力於讓他所組織的Maireang農民團體去思考的問題—即整合的生產與行銷過程。這群種植橡膠的農民，已成功的強化會員們乳膠生產的程序及製成膠片的加工過程，且使他們逐步適應講求利潤的市場機制。Prayong Ronnarong也保證這樣的過程，不只是讓會員有更穩定的收入，也可刺激其團體（社區）更進一步的發展。
以上所描述的案例在Creating a Space in the Market: Social Enterprise Stories in Asia乙書，介紹三種社會企業發展策略，以及呈現其他有關亞洲社會企業精神之研究發現。本書由亞洲區基金會及民間組織議會（Conference of Asian Foundations and Organizations or CAFO）與亞洲管理學院（Asian Institute of Management or AIM）共同出版。
社會企業精神包含了推動及建構可創造出財富的事業或組織，但這組織不是為了個人或家族的利益，而是為了嘉惠某些特定的社群、部門或地區，通常是具有公共性或非主流（邊緣）社會部門為最主要對象。
前述社會企業的定義，包含很多要素。首先，社會企業創造財富，但是最後目的是促進社會發展。此一功能上的定義暗示我們必須面對社會企業組織在市場上—即貨品交換與服務發生的地方，的運作方式為何。單純來看，這些團體只要努力賣出貨品或提供特定的市場或消費者服務即可。這樣一來，它也排除了該團體發展的初衷—即不能涉入財富的創造。再者，社會企業並不包含所有財富創造的意圖，特別是像那些以獲利為主的企業之企圖，多是為了增加個人或家族的財富。社會企業主要的利害關係人（stakeholder）是社會中的非主流（邊緣）部門。
AIM-CAFO在菲律賓、泰國、印尼及印度，進行了十三個示範性的社會企業案例研究，其中並包含上述在PETA、Pekerti及Maireang 農民團體的經驗。

引用自：http://www.npo.org.tw/PhilNews/show_news.asp?NEWSID=7108

Westminster Children's Society

Westminster Children's Society

Westminster Children’s Society (WCS) is a true example of a business with a social purpose working to deliver lasting social and cultural change in a surprisingly challenging environment. Most people don’t realise that Westminster is the 39th most deprived of 354 local authorities in the UK where over 30% of residents belong to black or minority ethnic communities and over 100 first languages are spoken.

WCS is London‘s only registered charity providing subsidised comprehensive early years childcare & education for children aged six months to five years - and operates from 15 locations in the City of Westminster.

As one of the leading voices in nursery childcare & education in the UK, WCS is the chosen partner for Westminster City Council and works in direct partnership with SureStart.

The WCS ethos

WCSs guiding principle is that all children deserve to be treated with care and respect and to have the opportunity to develop a passion for learning, regardless of their background.

The WCS ethos of developing a passion for learning in a multi-cultural and socially responsible way is backed up by accepted research which shows that by the time they have reached three years of age, children have already formed a deeply embedded understanding of societal and cultural issues. So for example, if children are exposed to class, racial or disability-based prejudice (even in a fairly subtle way by a simple lack of exposure to people from different walks of life) they can begin to reflect those prejudices in a negative way from a very early age. But in an eclectic setting that is positive about different nationalities, ethnicities, languages, faiths, disability and socio-economic needs, children have entirely the opposite experience and become far more caring and understanding people for it.

Children from all backgrounds have similar hopes, aspirations and needs. This is a vitally important message for children to hear from their earliest years; the more they realise that children are basically the same everywhere, the more grounded, thoughtful and positive individuals they will become. Care, respect and education are inseparable.

Each WCS nursery creates a culturally connected environment that reflects this philosophy and makes the organisation unique in its area. The WCS programme is based on the early childhood principle that the curriculum is the sum total of the childrens direct and indirect learning experiences - and that a caring, sensitive, responsive adult who understands how children develop and learn is key to its delivery.

WCS believes that children need to be respected in order to respect. They encourage children to flourish through choice and self-development in a safe, secure, stimulating and fun environment.

The WCS social enterprise business model

As the only significant provider of care & education for young children in central London that also has charitable status, WCS manages to subsidise all its pre-school places by a determined fundraising effort, with children from lower income parents receiving the largest subsidies. In this way, the income from wealthier parents helps subsidise part of the fee for lower income parents which in turn helps foster the inclusive understanding WCS strives to achieve.

Long term, we hope to drive home this message as widely as possible both within the direct geographical area of our operation through the work we do, and more widely through education and information, i.e. that parents' choice of nursery care and education for their children is a vitally important choice for world society as a whole - and that that choice carries at least as much moral responsibility as buying a socially-conscious brand of coffee, tea or chocolate for example.

Our ambitions for improved outcomes for the children of Westminster depend on the hard work and commitment of those people who work every day with the children and their families. Consequently, WCSs guiding principles run through the whole organisation and a great deal of effort goes into recruiting, retaining and developing staff at all levels in line with our ethos. We try to release the creative core in every individual staff member by giving them internal and external learning and development opportunities to help them meet and exceed their personal expectations.

http://www.socialenterprise.org.uk/Page.aspx?SP=2005

全新型態的公司：英國的社會利益公司

全新型態的公司：英國的社會利益公司

以社會目的從事商業活動的社會企業（Social enterprises，SE）如今在社會中快速發展，涉及的範圍包括兒童保育、殘障就業、社區發展等等。近年來世界各地的非營利組織（Nonprofit Organizations，NPO）開始對社會企業的模式產生高度興趣，並且藉此解決社會需求及問題。

在成立社會企業之前，非營利組織必須事先考慮到此企業即將扮演的角色，並且涉足何種「商業領域」，換句話說，要瞭解當今的市場需求為何？接下來非營利組織必須決定企業形式：是非營利組織的附屬部門，抑或採取合作社的形式，成為獨立企業？對非營利組織來說，社會企業可能面臨重重的法律問題，特別是當前與非營利組織有關的法律尚未健全，留下許多可供解釋的灰色地帶。
在英國，社會企業獲得愈來愈多的認同，除了非營利組織視其為得以解決社會需求的全新模式之外，英國政府也表彰它對社會經濟的貢獻。由於社會部門變遷快速，全新的混合型態的組織（以滿足社會需求為最終目的，但是藉助商業模式來創造利潤）相繼出現，不列顛政府開始透過各種措施來推動社會企業的發展（有關資訊詳見工業貿易署《Department of Trade and Industry》於2002年公布的『社會企業的成功之道』《Social Enterprise: Strategies for Success》策略書，http://www.sel.org.uk/upload/resource/SESFS.pdf）；措施之一為修改管理法規，透過充分授權來降低組織成立社會企業的阻礙。
在英國工商局（Companies House）及相關機構的管理之下，英國具有公認最好的公司登記認證制度，儘管並非十全十美，但要取得並分析英國公司的資訊遠比其他國家來得便利，同時要成立企業也相對容易許多。
在社會企業的例子中，政府希望讓非營利組織更容易成立自己的企業，同時也提供配套措施，確保企業是以社會目的為考量進行營運。社會利益公司（Community Interest Company，CIC）的概念應運而生。
CIC是英國政府從2005年開始推動的全新型態公司，專為社會企業量身訂做，使其獲利及資產能有效利用於社會大眾。要成立CIC十分容易，同時公司形式具備全然彈性及確定性，但具備一些特殊條款確保他們的營運目的是為了社會利益。CIC必須向獨立監管人針對如何貢獻社會、活動中與利害關係人的互動進行會報。
慈善機構及所有非政治組織都可以成立CIC。要成立CIC的組織可以選擇三種公司形式：私人股份有限公司，擔保有限公司或公開有限公司。然而，CIC具備有特殊條款以確保其獲利及資產使用於社會利益的目的。
第一，CIC不得向其成員分配獲利及資產。這項「資產鎖定」的條款使CIC有別於一般公司行號。在資產鎖定條款下，資產及獲利必須永久為由CIC所持有，並且限制使用在社會利益、或是移轉給另一個受到資產鎖定的組織（例如慈善組織或CIC）。舉例說明，一個慈善組織可以成立CIC作為其「商業部門」，而後將全部營利移轉給自己。在此模式之下，一個組織不得同時具有慈善機構及CIC的身份；即便CIC以慈善工作為本質，它仍然不在慈善機構（免稅）之列。
第二，CIC必須證明其成立目的為服務社會，因此所有CIC申請人都必須提出社會利益報告書（Community Interest Statement），連同一般文件進行公司登記。報告書由公司未來的或現任董事簽署，目的為證明公司成立的目的是為了服務社會而非圖利私人，同時也必須針對CIC未來計畫從事的工作進行說明，進一步闡述其服務社會的動機。
法律上明文規定，除非一個理性的人認為此CIC未來所有的營運活動都以社會利益為出發點，申請案才算達到社會利益檢驗標準。CIC監管人必須判斷CIC申請人是否通過檢驗，而他的決定將由複審官員（由國務大臣所指派）再次審核。社會利益絕對優先於CIC成員及其雇員的利益。
第三，CIC必須責信並證明他們如何服務社會，方法為每年提出社會利益年報（列入國家檔案）。除了公開帳目之外，此份報告必須說明為了追求社會利益所做出的努力，以及在過去一年中與利益關係人的互動。
由於CIC得以解決許多投身社會企業的非營利組織所面臨的問題，因此引起高度的關注。
第一，它讓社會企業獲得「定位」，在經營管理方面不再受限於單純非營利模式或商業模式（兩者對社會企業的永續經營形同阻礙）。CIC的混合模式讓社會企業具備彈性，得以為了社會目的操作商業行為。
第二，這種模式為非營利組織的融資開啟新頁。社會企業的經營者（非營利組織）清楚明白在非營利組織的領域中要獲得組織成長必須的貸款及投資該有多困難。CIC模式允許組織在法律條款之下發行股票募集資本（此種股票的股利受到發放限制），長期看來，銀行及其他金融機構也將對於此種模式的運作更加熟悉，有助於讓非營利組織獲得更多貸款及投資。
第三，CIC模式具備有特殊機制，確保此企業維繫其社會目的並對社會負責。CIC登記認證制度及會報機制著眼於CIC必須服務社會並對社會負責，同時由於資訊完全公開，有助於提升組織的透明度。
CIC並非僅僅是慈善機構相關法律的附屬物；其簡化的管理制度、針對捐贈者進行資產鎖定、來自投資人及大眾的信賴以及年度會報機制引起一批社會企業家的注目，在此模式之下，他們可以全然放手經營他們的社會事業。當然，英國的政商環境都與台灣及其他國家有所不同，同時因為CIC是一個前所未有的新模式，所以難免引發爭議。然而，英國為社會企業創造生存環境的有關經驗值得我們學習，在發展及管理社會企業部門方面具有相當的參考價值。
文章編輯：白瑪麗
翻譯：林啟森
參考資料：http://www.dti.gov.uk/cics/ An Introduction to Community Interest Companies (PDF file) http://www.dti.gov.uk/cics/pdfs/cicfactsheet1.pdf

http://www.npo.org.tw/PhilNews/show_news.asp?NEWSID=8229